Entreprises en mains familiales : se protéger par la connaissance de son cycle de vie

En termes de contexte, une étude menée en 2005 par l’Université de Saint-Gall pour le compte d’Ernst & Young relève que la réussite des entreprises familiales dépend de :

• leur dimension (seules les entreprises de 50 à 99 collaborateurs réussissent mieux que leurs homologues non-familiales)
• leur branche (elles réussissent bien dans les branches cycliques et/ou valorisant un contact très personnel avec le client)
• leur type d’influence familiale

Les principaux obstacles sont :

• La nature de l’influence familiale, qui peut s’avérer bloquante dans certaines phases du cycle de vie de l’entreprise. Le fait que l’influence familiale puisse dans certains cas représenter un inconvénient pour la rentabilité est contraire aux présupposés généralement admis sur le sujet. La théorie classique estime en effet que l’influence familiale représente un avantage fondamental pour la rentabilité de l’entreprise.
• Les ressources financières et professionnelles limitées. Les grandes entreprises non-familiales, par exemple, disposent de davantage de moyens financiers et de responsables professionnels aux postes-clés.

D’autres facteurs doivent également être considérés :

• la concentration de la propriété (les entreprises contrôlées par des fratries s’en sortent moins bien que lorsque la propriété est concentrée sur un seul actionnaire ou lorsque la propriété est répartie entre les mains des différents membres de la famille)
• l’efficacité des contrôles (ces entreprises nécessitent des règles transparentes)

L’étude conclut sur le fait que l’essentiel réside dans l’adaptation dynamique de l’influence familiale au cours du cycle de vie de l’entreprise.

Les familles d’entrepreneurs, lorsqu’elles sont à la tête de petites structures notamment, connaissent des difficultés supérieures à celles des managers en entreprises non-familiales. La question de la loyauté, de la pérennisation du nom et de la double dépendance – dépendance à la fortune familiale et dépendance émotionnelle aux membres de la famille – rend la trajectoire des futurs repreneurs particulièrement difficile. Ceux-ci doivent en effet réussir leur formation tout en se réalisant professionnellement et personnellement.

En tant que département d’économie à la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud, nous sommes aux premières loges pour observer les réussites, questions et problématiques de ces futurs repreneurs inscrits dans une formation d’orientation appliquée. La nature des difficultés auxquelles ils sont confrontés est particulièrement explicite lors de la réalisation de leur travail de diplôme, en fin de cursus:

• Baignant en permanence dans les impératifs opérationnels immédiats, ils ont de la difficulté à se projeter dans une réflexion analytique et finissent parfois par confondre l’opérationnel et la stratégie. Cette remarque est d’ailleurs régulièrement adressée aux entreprises en mains familiales, qui seraient exposées au risque de s’isoler et de se couper du marché.
• Les conflits de loyauté peuvent conduire à des situations d’échec, celui-ci étant plus facile à envisager qu’un désaveu professionnel et familial. La hiérarchie des loyautés est, là aussi, un sujet récurrent : les fratries ont tendance à placer les intérêts de leurs familles respectives au-dessus de ceux de l’entreprise, par exemple.
• Le moment de fin d’étude correspond souvent à un moment critique du cycle de vie de l’entreprise : c’est le moment où la passation de l’entreprise commence à être évoquée, dans les cas les plus favorables, à moins qu’elle ne doive être rendue effective pour des raisons plus ou moins difficiles à vivre. Certains se voient dès lors contraints à sacrifier leur diplôme pour assurer la pérennité de l’entreprise familiale.

La protection des membres de la famille et notamment des futurs repreneurs passe donc par une recommandation également applicable pour assurer la pérennité de l’entreprise elle-même : selon Urs Fueglistaller, directeur académique de Center for Family Business, «les familles d'entrepreneurs ont tout intérêt à connaître les risques de leur indépendance et de l’objectif de rendement qu’ils se sont fixé. Dans ce but, elles doivent analyser régulièrement et ensemble où elles se situent dans le cycle de vie de leur entreprise et adapter leur influence en conséquence.

En effet, toujours selon l’étude menée pour le compte d’Ernst & Young, il est judicieux d’accroître ou de diminuer l’influence de la famille selon que l’entreprise se trouve à un moment où elle a besoin de croissance et de performance bénéficiaire ou de préservation de l’indépendance, de sorte à maintenir la stabilité à long terme. Si le moment du diplôme de l’un des repreneurs intervient dans une période nécessitant un investissement fort dans la croissance et la performance bénéficiaire assorti à une influence plus réduite de la famille dans l’entreprise, il est fort à parier que cela aura des répercussions soit sur la pérennité de l’entreprise, soit sur la trajectoire professionnelle du repreneur. L’anticipation autorisée par l’étude du cycle de vie est probablement salutaire pour limiter les sacrifices.

par Silna Reymond, professeur à la HEIG-VD