Pour surmonter ces difficultés, les employeurs élargissent le périmètre géographique, changent la façon de recruter et de diffuser les annonces, nouent des partenariats avec des centres de formation, favorisent la formation du personnel existant et finalement embauchent des candidats qui n’ont pas encore les compétences requises, mais ont le potentiel de les acquérir.

Les qualifications requises ont fortement augmenté ces dernières années et les exigences de savoir-faire technique ou administratif se complètent par des aptitudes comportementales et de travail en équipe. Les services des ressources humaines devront élaborer de nouvelles stratégies de développement des talents nécessaires pour permettre aux entreprises de délivrer leurs prestations sur le long-terme ; celles-ci réserveront une place importante aux plans de perfectionnement de leurs employés et au partenariat avec des instituts de formation.

Depuis plusieurs années, la BCV assume pleinement sa vocation de banque formatrice, note de son côté le directeur de son Centre de formation M. Christian Donzé, qui dirige également le Centre de formation des banques cantonales latines. La stratégie de relève de la BCV repose sur un « pool » de jeunes talents composé en permanence d’une centaine de collaborateurs -le « Club des 100 » précisément- qui représentent 5% de l’effectif global de l’établissement. Il y a là 60 apprentis, 15 maturants, 15 universitaires et 10 adhérentes à « Rejoignez-nous », une initiative lancée par la banque pour encourager les femmes ayant effectué une pause dans leur carrière, ou souhaitant la réorienter, à reprendre un emploi dans le conseil à la clientèle. « Offrir des possibilités de formation et des perspectives de promotion est fondamental pour motiver le jeune collaborateur, poursuit Christian Donzé. C’est d’ailleurs, la question la plus fréquemment posée par les parents: quelles possibilités de perfectionnement offrez-vous à notre enfant une fois qu’il aura obtenu son CFC ? ».

Après avoir suivi une filière métiers en interne, le jeune collaborateur peut vouloir se perfectionner en entamant une formation supérieure avec un diplôme à la clef. Pour les candidatures aux formations supérieures diplômantes, la BCV se montre sélective mais son soutien financier est intégral. Si les aptitudes sont présentes, les perspectives de prendre des responsabilités de management vont s'ouvrir pour certains. Les filières de formation managériales sont là pour aider ces jeunes cadres à développer leur leadership afin d'obtenir désormais des résultats collectifs. Une saine collaboration existe à ces différents échelons au sein de l’Association suisse des banquiers et parmi les banques cantonales latines. « Et il y a encore le vaste domaine de la formation continue avec un grand défi pour tous : s’adapter aux nouveaux produits et aux nouvelles exigences du client », conclut Christian Donzé.

Quant à M. François Gonin, professeur et directeur de l’unité « Ressources humaines et management » de la heig-vd, il évoque les stratégies à mettre en place pour le développement des compétences. Ce développement débute, naturellement, par une évaluation des besoins en compétences.

Il s’agit ensuite de choisir les stratégies et les moyens à mettre en application. Et une fois la mise en œuvre réalisée intervient l’évaluation du transfert et des effets sur les performances. Cette évaluation est d’une grande importance ; si au retour de sa période de formation, le collaborateur passe l’essentiel de son temps à exécuter les travaux qui se sont accumulés durant son absence, on peut s’interroger sur la réelle efficacité de cet exercice de développement.

Etienne Oppliger, journaliste économique