Fondatrice de MIS Trend S.A. en 1978, Marie-Hélène Miauton a passé la main au début de cette année. Ce sont cinq de ses cadres chefs de projets qui ont repris cet institut spécialisé dans les sondages, les études de marché et les recherches sociales. MIS Trend S.A. a réalisé l’an dernier un chiffre d’affaires de l’ordre de 8,8 millions de francs avec un effectif de collaborateurs équivalant à une petite centaine d’emplois à plein temps. Même si elle demeure présidente du conseil d’administration, Marie-Hélène Miauton peut désormais consacrer plus de temps à la lecture, à l’écriture et… à ses six petits-enfants. Entrée dans la soixantaine, elle aura passé plus de la moitié de sa vie à développer son entreprise, avec la même intensité et le même bonheur qu’elle a mis pour assurer sa propre succession.

Marie-Hélène Miauton, pourquoi avoir remis votre société aujourd’hui déjà et comment avez-vous vécu, à titre personnel, cette transmission ?

Il convient de se retirer alors qu’on est encore en pleine forme. Vouloir attendre plus longtemps, c’était prendre le risque que MIS Trend S.A. se mette elle aussi à végéter. Dès que j’ai été convaincue que je disposais de la bonne équipe, parfaitement apte à reprendre le gouvernail, alors je me suis décidée à faire le pas. Et une fois ma décision prise, je n’ai pas laissé traîner les choses.

Pour moi, ce fut une joie de voir que la société que j’avais créée et développée était reprise par des collaborateurs qui s’y étaient préparé depuis quatre à cinq ans. Je garde un pied dans la maison mais si je reste présidente du conseil d’administration, c’est seulement pour faire profiter la société de mes relations et de mon expérience, et si elle me le demande.
Je n’ai jamais eu le goût du pouvoir. J’ai toujours préféré l’action au commandement. Pour moi, le vrai pouvoir, c’est de créer. J’y suis parvenue et je n’ai nullement le sentiment de perdre quelque chose en laissant à mes collaborateurs la direction de la société.

Pourquoi avoir choisi la solution du « management buy out » ?

Je ne l’ai pas fait seulement par sentimentalisme et parce que ma fille aînée Gaëlle fait partie des repreneurs mais cette solution correspondait aussi le mieux à ma vision de l’économie qui tire sa richesse de la diversité de l’offre. Or, à chaque fois qu’une grande entreprise absorbe une PME, elle porte atteinte à ce nécessaire foisonnement. D’autre part, la solidité d’une entreprise comme MIS Trend S.A. repose sur les qualités de ses collaborateurs, sur leur état d’esprit, leur engagement. Un « management buy out » permet de préserver ces qualités plus sûrement que le rachat par un concurrent.
J’ai aussi veillé toutes ces dernières années à ce que la transition se fasse sans à coup pour les repreneurs. Je me suis efforcée d’être constamment à leur écoute, de leur donner de nouvelles responsabilités, de mettre en valeur leurs qualités. Il fallait surtout leur faire une entière confiance. Finalement, la véritable aventure, ce sont les repreneurs qui la vivent et non pas celui qui leur remet son entreprise. Bravo à eux !
Autre avantage du « management buy out », les clients apprécient cette solution car elle consolide leurs relations avec les chefs de projet. La pérennité des portefeuilles est ainsi assurée.

Avez-vous été conseillée dans votre démarche par des gens extérieurs à votre société ?

Bien entendu. Je savais dans quelle direction aller mais l’option du « management buy out » exige de s’appuyer sur des conseils venant de l’extérieur, de la fiduciaire et de la banque notamment. En privilégiant la reprise de MIS Trend S.A. par mes principaux collaborateurs, je portais la double casquette de patron et de transmetteur. Il fallait un intervenant externe qui puisse parler avec les repreneurs en n’étant ni juge ni partie, les assurant ainsi d’une parfaite impartialité.

Au vu de votre fraîche expérience, quels conseils donneriez-vous à un transmetteur d’entreprise ?

L’enseignement le plus important que j’ai tiré de cette opération, c’est qu’elle doit se préparer quelques années à l’avance. C’est surtout nécessaire lorsque l’on veut recourir à un «management buy out » car un nouvel état d’esprit doit être créé chez les futurs repreneurs, ce qui exige un certain temps.

Etienne Oppliger, journaliste économique